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淺談互聯網時代人力資源管理

最新動態2015-08-06/和致眾成

如今HRBP這個概念在中國的企業中很流行,但定義和定位都是五花八門。有的當招聘用,有的當HR Admin用,不知大家有沒有一個普遍認同的定義,定位和職責描述呢?

一、HRBP的定義

我是在2007年加入公司時開始做HRBP的,那個時候這個職位剛剛引入%%%中國。作為從前從事培訓的人來說,很是陌生,因為沒法把它和傳統的六大模塊對號入座。

從上世紀90年代,Dave Ulrich就從理論層面提出了HRBP的框架體系,其中包括戰略伙伴(Strategic Partner)、變革推動者(Change Agent)、 員工倡言者(Employee Champion)、和行政專家(Functional Expert),之所以稱之為BP(Business Partner),當然是以戰略業務為中心展開的,讓HR成為CEO的左右手。大師提出的東西,離實踐隔了一段,這還不是三支柱模型中的HRBP。

這個定義上的HRBP的確很高端,非一般HR人事可以擔當,有時候甚至感覺HRD就是一位HRBP,只是他/她有更多的行政權力。

HRBP是基于企業組織規模發展到一定階段,為了適應企業發展而采取三支柱HR管理模式才有的HRBP。配置HRBP的目的主要是為了更高效服務業務部門而在HR中設立專職人員來于業務部門對接。

個人覺得BP就像客戶代表,是面對客戶的窗口,向客戶提供產品和解決方案。而COE類似提供解決方案和產品方案的部門,而SSC類似于跟單、商務、銷售管理等部門。

從職務的角度解釋,應該說HRBP既是一個角色,也是一個職位。是角色,指的是從HR的角色定位來看的。Dave Ulrich提出的HR四 個角色,其中之一就是HRBP(BusinessPartner),從角色來看,每名HR都應該是BP,CHO是最大的HRBP;是職位,是從HR的組織功能與業務部門鏈接的角度來看的,如果把業務部門看成 內部客戶,HR部門通過BP來更好地服務內部客戶,在某些公司里體現為三支柱結構。

二、HRBP的角色

BP應該是HR專家、業務部門管家、企業文化宣傳家、人才發展行家、員工關系輔導者和法規專家、員工的知心家。”“HR專業不必很資深,但一定要有biz sense,支持 業務部門的責任感、很好地協調資源的能力。因為,通常BP都不帶團隊,要面對業務主管、HR各專業模塊、直線和虛線的老板等,要會協調這些關系和資源,快速響應業務主管的需求。

有的公司把BP當做政委、參謀長、有的公司把BP也戲稱為公司里的“中紀委”, 必要時還是“清潔工”、也有人說“HRBP實際上就是一個雜家,一個‘不管家’。

三、HRBP的勝任條件

“一定要有Business sense。”

“溝通能力要強。”

“要有親和力,受人喜歡。”

“要有客戶導向。”

“要懂業務,懂經營,可以和直線老板對話。”

“個人覺得HRBP業務岀身較好。站在業務角度考慮如何設計HR架構體系。”

“業務出身的BP會否在工作上不自主地偏向業務思考問題,而忽視HR的政策、原則、體系等?”針對是否要業務出身,有位咖友表示了自己的擔心。

在HRBP任職的經驗條件上:

至少二年以上業務,五年以上HR。

至少五年以上吧,有一定經驗,體會更深。

我做過四年業務,有經歷,才能看清全局。

我的體會是以前是2年經驗的人就可以做HRBP,現在越來越多地HRBP人選需要具有4-5左右的經驗。

個人經驗是HRBP其實是同等HR職位中要求較高的。我一般選的要求有:首先,對基本的勞動法相關要比較熟悉,因為BP最直接也是最頻繁的要解決 員工的問題;第二,最好有綜合的HR工作或管理經驗,通常五年以上;第三,要有比較強的溝通能力;第四,要有比較強的業務敏銳力和自驅力。”

如果從內部產生,HRBP人員培養、過渡、轉型一般需要較長時間。敦煌網HRD榮榮就是很好的例子,她長時間從事HR工作,又在業務部門擔任過一段時間Dept head,所以對業務了如指掌,完全能從HR的角度和業務以及戰略的角度出發,全面地看。這一點很難得。

我們有個HR是這樣的,一開始做地區經理,后來到HR工作幾年,然后又回業務,用了不長時間,就升到省區經理,業績連續幾年一直都很優秀。我問他原因,他認為是HR的經歷對他重做業務幫助很大。”

四、HRBP如何避免多頭指揮

“有朋友建議:HRBP在專業上聽HR Boss的,在業務協同及日常工作安排上聽業務Boss的。”也是兩個領導,與矩陣式組織結構差不多。矩陣式匯報模式應該有一個維度為主,不然BP會無所適從。具體落地與有效性聽業務的,政策流程邊界外的聽上級HR的。

首先要明確虛實匯報關系線,先定位再作為,有為有位。即使匯報給業務線負責人,也要確定權限,制度要統一,一定級別以上的任免、重要的項目和工作事項等HR要統籌考慮。”

公司是否設HRBP崗位以及是否設定HRBP的流程對于中小型規模的公司來說不是太重要,關鍵是HR是否既能基于業務部門的數據發現問題,又能通過彈性的解決方案施加影響,還能通過關注結果的績效考核擔當責任。

五、HRBP如何落地

HRBP如何才能真正落地,這是個關鍵問題。

的確有些公司把HRBP搞得很虛,幾乎沒有實質性工作。我見過有的公司的HRBP更像是HR Operation,都是執行層面的工作。角色角度的 HRBP,做好定位,找到勝任的人選,建立與業務的互動機制,優化相應的工作流程,從業務角度看待HR的工作,給到直線經理有力支撐,HRBP就有了落地的基礎。我們現在看到的更多的是作為職位角度的HRBP落不了地的情況。

三支柱不是簡單的三角形,不是平面的,而應該是立體的,每個定點的定位、勝任度、條件的支撐度都會影響到協同作用的發揮。作用的模式是交互式的,必須以專業化(每個崗位上的人都勝任)、規模化、信息化為基礎。

SDC(共享數據中心)事實上潛力很大,大數據時代,一個企業歷年的HR數據價值不言而喻。以往SDC只是收集數據而非加以利用,可能是因為大數據處理技術不夠發達吧。這就是為什么我剛才談到信息化對所謂的三支柱落地的支撐作用。

一位曾經在聯想工作過的朋友,分享了聯想實施HRBP的一些做法。

“聯想有HR內部的Call Centre(隸屬于SSC),有專門的座席,回答員工日常的有關HR的問題。當時的HR基本架構包括:薪酬福利團隊,主要做 薪酬福利政策;人事服務團隊;招聘團隊;培訓團隊;以及各個BP團隊(BP與BP Leader匯報工作,一般是總監級)。基本的人事問題,招聘等,都不需要BP負責的。 當然在實際工作中,由于當時正處于并購整合中,一些區域的基礎HR服務做得不夠的話,也是需要BP補位去做一些工作的。BP的主要工作是溝通、協調。當時全公司HR正實施 一些重點項目,包括績效體系、組織架構及繼任者計劃、企業文化建設等。公司有統一的政策框架和原則,允許BP做一些細則和小調整。其中,對薪酬團隊要求政策的統一 性和靈活性之間平衡好。通常都可以通過溝通解決,實在不行,就升級到共同的升級那兒解決。我們當時跟薪酬團隊合作得很好,還一些做整合中的薪酬體系調整,獲得聯想集團的優秀團隊呢。

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