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中國企業的共享服務中心建立

觀點文章2015-08-06/和致眾成

你可能在公司碰到過下列情況:不知道找誰去辦理你的社保轉移、轉正考核等;當你去尋覓HR團隊的某位成員時,可能會看到一把空空如也的 椅子;終于找到能辦理你事情的HR專員,卻發現你的問題需要排隊解決……或許,你還會碰到另一種隱蔽的困難——HR個人偏好上的不確定性。如這位HR的態度是否和藹可親、工作是否認真、與你個人關系如何等。

“這一切傳統人力資源管理模式中會出現的問題,在我們這里都不會出現,我們的HRSSC會主動服務于員工。 員工甚至不需要去接觸具體辦事人員,有什么問題或需求撥打HRSSC的呼叫座席就可以,會有專人處理并向他反饋結果。”山東欣和公司人力資源高級經理李巍對《企業觀察報》記者說。

他所說的HRSSC全稱為“人力資源共享服務中心”,是一種先進的人力資源管理模式,被認為是未來集團化公司人力資源管理的必然選擇。世界500強中已經有80%的企業選擇HRSSC模式。

和致中國首席顧問羿平認為,欣和公司的做法是人力資源共享服務中心在中國企業中的成功實踐之一。

業務發展驅動“服務共享”

借助“黃飛紅麻辣花生”的成功,欣和公司迅速從一家山東地方企業走向全國,2010-2013年,公司銷售額每年以60%-70%的速度增長,員工數量從不到3000人增長到 5000人。面對公司業務飛速發展、人員增加帶來的大量事務性工作,欣和公司高層非常慶幸他們當初做了一個明智的選擇——在很多人還沒弄明白HRSSC的概念時,欣和公司就在2010年構建完成了自己的HRSSC。

欣和公司人力資源高級經理李巍對《企業觀察報》記者說,當初公司決定采用HRSSC時,主要是由于業務發展需要。伴隨著人員快速增長,產生了大量的事務性 工作。然而,分布在全國的各個分支機構人數不同、具體情況也不一樣,數據、信息都是分散的,總部管理起來很是費力。

從人員配置來說,按照傳統的直線管理模式,即使一個分支機構只有一二十人,也需要配置一到兩個HR專員(而且還不一定能搞定所有工作)。同時由于各個分支機構的人力資源政策缺乏一致性,總部管理容易失控。

最初,欣和公司尋求業務外包的模式,但發現把各地的人力資源方面的業務分包出去后,仍然需要有一個集中化管控。于是,人力資源共享服務中心進入了欣和公司的視野。

2010年建設HRSSC后,欣和公司員工人數從不到3000人發展到如今的5000人,但公司HR人數一直在50人左右。公司所有人員的HR數據處理、薪資核算、績效核算、員工異動、 考勤管理等全交由HRSSC處理。人力資源工作效率大大提高、作業成本明顯降低。

人力資源部門從事務性工作中解放出來后,就在向戰略伙伴的方向邁進。目前,欣和公司已基本做到了各個業務板塊和相應的條線都有人力資源業務伙伴。配置在 業務中心的人力資源業務伙伴們會根據業務中心的需求和發展預期,設計人力資源解決方案、做一些定制的人力資源工作。如人力資源規劃、用人政策、評估和考核體系、招聘和配置等。共 享服務中心、專家團隊和公司總部會圍繞這個方案提供相應支持。

在業務發展的驅動下,欣和公司借助HRSSC模式,不僅有條不紊地搞定了全部事務性工作,也成功地實現了人力資源部門業務的戰略轉型,切實發揮了業務伙伴的作用。

和致中國首席顧問羿平評價說:“一個成功的HRSSC,一定是業務驅動型的。即共享服務中心并不局限于集中化處理事務,而是以企業業務發展為導向,以集中處理事務來實現人力資源服務轉型和職能優化。”

相比傳統模式的三個不同

羿平說,最早創建于北美跨國企業的人力資源共享服務中心,是指企業集團將各分支機構所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來,建立一個服務中心。通過集中化作業 ,提高人力資源的運營效率,以更好地服務業務單元和全體員工,并使人力資源部門能更專注于戰略性人力資源管理的實施。

這種人力資源管理模式進入中國僅六七年時間,對很多企業來說,尚屬新鮮事物,但業界普遍認為,這將是人力資源發展的必然趨勢。

對于HRSSC和傳統管理模式的區別,羿平進一步總結了“三個轉變”:人力資源服務方式由“多對多”轉變到“多對一”;服務質量由“個性和隨意化”轉為“標準和規范化”;人力資源部門的定位由管理者轉變為服務和支持者。

不同的員工和經理尋找不同的HR,這便是傳統的“多對多”模式。共享服務中心改變了傳統模式的局限性,把“多對多”轉換成“多對一”。即多位HR在一個時間段內會協同來解決某一位員工的問題。人力資源服務效率和質量的提升顯而易見。

從集團化管控的角度來看,共享服務中心顯著地提高了人力資源管理的標準化,保證了各分支機構管理的規范性。分公司所有人力資源業務都進入共享服務中心后,各個分 支機構的流程、標準是一致的,HR提供的服務水準是一樣的,員工的感受自然也一樣。

人力資源共享服務中心也使得人力資源工作者的角色發生轉變,從管理者變為服務者。據說,國內某個央企最早成立共享服務中心時,誰都不愿意去,覺得那里是一個“流放地”,從干部變成“服務員”了。

羿平介紹,HRSSC目前主要還是運用于集團化、跨國經營的公司。比如央企在兼并重組,或者跨國經營時,以往最難的問題是在組建班子時,如何使新公司的人力資源水平跟總公司保 持一致。而有了共享服務中心后,這個問題就迎刃而解了。據了解,創建HRSSC并開展運營的時間,短則需要一年,數萬人的公司可能需要兩到三年。

職能優化是終極目的

“人力資源共享服務中心”,望文生義,很多人理解為它僅僅是個服務中心,是人力資源事務性工作的集中而已,實際含義卻并不如此。

羿平介紹,完整意義上的共享服務體系應該包括三部分:人力資源服務中心(HRSC)、人力資源專家中心(HRCE)和人力資源業務合作伙伴(HRBP)。

當大量事務性的工作被剝離出來并集中到服務中心后,專家中心就能設計規劃集團人力資源管理戰略,制定并優化集團人力資源管理流程和制度。而業務合作伙伴中心則可以基于 各業務單元的具體需求制定人力資源解決方案,并能進行內部咨詢、培訓、團隊建設等工作。

服務中心在整個共享服務體系中相當于一個交通樞紐,連接著專家中心和業務伙伴中心。

從這個層面來看,HRSSC不僅是事務性工作的整合,它還是數據、信息、管理水平和能力等各種要素資源的整合。進行這些整合,要求企業具備信息化的手段、更高的管理水平和運營質量。

而構建人力資源共享服務中心,是給企業人力資源職能注入新的活力或者說是一個脫胎換骨的過程。其終極目的是實現人力資源服務轉型和人力資源職能優化,提高人力資源管理對企業的貢獻。

在現有的信息化技術下,構建“人力資源共享服務中心”似乎并不是一件很難的事情。但據介紹,目前構建共享服務中心的中國企業屈指可數。

或許,中國企業難以轉變的只是傳統模式巨大的慣性力量。作為一家中型民營企業,欣和公司的實踐讓人更清晰地看到HRSSC的作用和意義。可以想見,HRSSC這一人力資源先進模式終將被中國企業所采納,成為企業運營的“常規化動作”。

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