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聚焦戰略開啟人力資源轉型模式

觀點文章2015-08-06/中外管理雜志

OKR來了!

隨著谷歌獨特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司運用,OKR一下子被許多企業熱捧。

OKR不是聚焦于目標,而是更加聚焦于個人的重要領域。OKR不再像一個傳統的績效考核工具,而更像是一個目標管理工具:OKR要求雇員在與組織目標保持一定的前提下,站得更高、看得更遠。

而KPI是在組織目標下,完成自己崗位所要完成的績效部分,可見立意沒有OKR高。但OKR絕不是簡單的“自我完善”,它與KPI不同的是,OKR要求員工走出“舒適區”,最好超出能力范圍。它是一個挑戰自我極限的指標,是需要個人不斷追求的精深領域,只有這樣的“精、專”才能有更多的上升空間。

一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用,而完成了70%的OKR才近乎完美——知道極限在哪里,才有更大的進步。

那么,OKR對于績效管理的意義何在?

誰也無法回避這個時代人的特質:自我管理。而“KR”(關鍵結果)是可量化部分,是對前面設定好的Objective過程性或結果性描述。比如,我們常會描述一個結果即“下半 年要取得成功”,但是何時、保種程度算是成功完全沒有清晰量化。因此,如果說“12月1日以前,用戶量達到50萬”,這就是一個“KR”。因此,OKR是一個先有O(目標),再量化KR(關鍵結果),最后去實現的過程。

在這個過程中,OKR表現出的效果是更加公開透明,因為目標和結果就是那么一目了然,而OKR打分的形式多種多樣,有的公司用分值打分,還有的公司是用顏色來打分等等。

我們以往常說,“目標是要跳起來夠”的取法乎上,因此,OKR不一定要拿滿分,因為滿分說明你目標制定的野心不夠,下期OKR制定則需要調整。而分數太低的話,要通過分析工作數據,找到下期的OKR改進辦法。

從來都沒有完美的工具

完美,一直都存在于想象里。如果真有一個完美的績效考核工具出現,相信你的員工也會崩潰,“那太讓人窒息了”。

KPI和OKR作為如今常用的兩款績效工具,并無孰優孰劣。如果是完全工業化時代的工種,像飯店服務員、流水線工人、客服人員、銀行柜員等工種,KPI就是最適合的績效工具,清晰量化,因為目標和結果一目了然。

而對于工程師來說,用KPI衡量工作可以嗎?有的公司會將寫出多少行代碼作為KPI指標,但代碼量能代表目標和結果嗎?事實上,還要聚焦于重要領域和項目成果。

因此,KPI,可以說是一個行動導向的工具,即要我做的事;而OKR,致力于一個結果導向的“監控我要做的事”。其管理初衷和方式有異,但依然離不開“過程和結果”。

因此,當我們大喊去KPI之時,不妨先想想我們企業的業務單元,到底適合用KPI還是OKR,亦或不再一刀切。

考核回歸本質

現代的績效管理的工具,最知名的莫過于MBO(目標管理)、BSC(平衡計分卡)、KPI(關鍵績效指標)了。

而如今流行的OKR攪動了無數HR的神經,使HR們如坐針氈。可事實上,真有這么懸嗎?難道,用傳統的考評方式就無法激勵員工嗎?當然不是。方法是傳統的,但考評的要素和指標,卻在隨著時代的變化、企業的戰略目標等變化而不斷的調整。

當企業都在云組織化,人力資源部門被打散、沖擊,甚至可能被取代時,你是否想過,在這種組織變革之下,發生變革的何止HR部門一個?而HR不僅不會成為炮灰,反而會像 蒲公英一樣,滲透到組織的每一個小的生命體中,或將成為真正意義上的人力資源業務伙伴。人力資源管理者請沉下心來,利用好新興的技術手段,不求最好但求最適合的方式,始終不忘以實現提升績效為目標。

最后,借用本刊專欄作者李海燕的一句話:不以績效改善及組織目標實現為根本的績效管理,就是耍流氓!別再為考評工具糾結,勿忘績效改善的初心。

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