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人力資源合作伙伴(HRBP)在企業人力資源轉型中的應用與實踐

觀點文章2017-10-31/和致眾成

[和致導讀]在世界500強的企業,CHO和CFO往往是CEO的左右手,但為了應對世界經濟的快速發展,企業也會改變當下的管理架構,單一的部門體系已經不能滿足企業管理的要求,此時,往往會產生出許多新型的管理模式,人力資源合作伙伴(HRBP)就是其中一種。

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HRBP在公司里面,需要更多的時間和業務經理泡在一起,參與各種業務會議,甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵!而當今的許多公司,HRBP所面臨的困難是業務部的同事更多時候是需要能創造業績的員工,而不是管理和配合他們的員工,他們認為,HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓。 值得一提的是,導致HRBP水土不服的原因,有一部分是部門經理犯下的錯誤:

1.業務經理不懂得授權

許多的業務經理都是業務骨干晉升上來的,實戰經驗確實豐富,凡是親筆恭維,用經驗式的方法去管理下屬,導致了HR的無法適從;

2.通常以業績為前提逼迫式的管理

業務經理通常認為業績就是審核一位員工能力的重要標準,通常會布置較重的工作任務,缺乏了統籌全局的能力;

3.沒有接受領導力的培訓

大多數的業務經理更看重的是技能的培訓而不是領導力的培訓,導致了與HR在管理員工的方式相沖突。

究竟業務部門需要HR做什么呢?

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這里介紹的只是HRBP也業務部門工作結合,如果HR要與其它部門轉型,到底具體需要怎樣做呢?下面將為您介紹一個HRBP的轉型模型——3D共享服務模型。

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3D模型就是經過轉型后的人力資源管理模式,HR由人力資源合作伙伴(HRBP),領域專家中心(COE),共享服務中心(SSC)三部分組成,簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業務部門需求的角色,其他COE和SSC職能是:Design(設計),Deliver(交付)。

看了上述的一個3D模型后,你也許會更疑惑,HRBP的價值到底體現在哪里?我們可以這樣理解,HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦。

做有價值的HR工作,主要體現在6點:

1)在業務部招人時要與業務經理商討業務的實際需求,提供選人的建議,懂得分析真材實料與過度包裝應聘者的簡歷。

2)幫助業務經理合理從分使用人才,發揮員工最大優勢,合理配置人手。

3)充當“壞人”。幫助業務經理裁人、說教,識別出勢力虛偽之人。

4)在員工做得好的時候要及時告訴業務經理表揚員工、加薪和給予認可。

5)幫助業務部門與其它部門跨部門溝通。例如財務部、生產部等。

6)適當適時適量的培訓業務經理的領導力,教會他們如何有效合理的管理下屬。

這里順便一提,也是許多公司的HRBP所忽略的價值,就是承擔公司文化的推動和實踐,這種文化更多的體現在將企業內部文化觀、價值觀和行為方式用準化的形式呈現出來,作為招聘、用人和管人的工具。

分享:阿里巴巴的HRBP體系

阿里巴巴的HRBP在內部叫做政委,這個詞形象的說明了HRBP在阿里內部的地位。在總結HRBP角色時,他們把HRBP歸納為四大角色:

1)關于“人”的問題的合作伙伴;

2)人力資源開發者:人力資源的增值;

3)公司與員工之間的“同心結”和橋梁;

4)公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

阿里巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說:“阿里巴巴的人力資源發展有三個階段,第一個階段重點在于強化職能來做,搭建了一套能夠賴以發展基礎 框架的東西,包括薪酬體系,績效考核體系、人員培養發展體系。第二個階段重點就是打造政委體系,這大概花了兩到三年的時間。政委體 系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個階段有一些常用到的關鍵詞,就是遭遇戰、作用力、反作用力。

阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬云的說法,就是各個功能部門的2號人物,在文化建設和組 織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說,各個功能部門的個性化運作方式,就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作伙伴,使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。

阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司負責誠信通業務的副總裁吳敏芝與她的政委,就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們,她的政委和她一起做了很多事情。第一,推 動她和她的下屬之間的信任融合;第二,創建基于公司價值觀的誠信通部門文化;第三,充當她的員工的心理咨詢師;第四,幫她配備組織能力,并和她一起制定員工薪資。

阿里巴巴的政委至今承擔著招聘的角色,而不是和其他國際企業一樣把招聘垂直化,據說當初設計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做,也能通過幫助部門找人,而能盡快融入部門。

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