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阿里、騰訊僅在業務領域存在競爭?沒那么簡單!

觀點文章2017-12-15/和致眾成

騰訊、阿里兩家互聯網巨頭公司的大佬近期頻繁同框,大家的眼球還沒從烏鎮的菜單中移開,兩位大佬又在近期舉辦的《財富》全球論壇上隔空喊話。

一向低調的馬化騰近期頻繁喊話馬云

與馬云的“我尊重他,我尊重騰訊”相比,馬化騰在接受訪問的時候表達的觀點相對更坦白一些,他表示“騰訊阿里之間有十幾個競爭的領域,實在是太多了”,“啊,這個都要競爭?啊,好吧......”從馬化騰生生咽下去的半句話可以看出兩家的競爭關系可見一斑。

在本次論壇上,兩位互聯網的領軍者都談到了“競爭”與“賦能”,隨著企業的飛速發展,兩家互聯網巨頭公司在外部多個業務板塊的競爭越來越激烈,對于“競爭”,馬云的觀點可以用簡單的三個字表達——“不會恨”,而馬化騰也表達了“競爭可以促進發展,讓大家更努力創新,團隊更有斗志”的觀點。

其實有關兩家互聯網巨頭企業的“競爭”不單體現在外部業務上,對于公司內部“軟實力”,兩家企業也早早布局。

2005年,阿里在布局電商領域的同時,也將關注點轉回到企業內部,為了更好的支持業務發展,阿里選擇首先充實自己的資本力量,其中最重要的一項就是將人力資源視作資本。為了推進企業價值觀和員工素質的融合發展,更好地管理人力資本,進而提升組織關鍵能力和核心競爭力,阿里構建了統一的HR平臺,這便是后來阿里人力資源三支柱中共享服務中心的雛形。

在收購雅虎后,2006年阿里將企業拆分成集團式結構,拆分后的阿里形成了各區域事業部的形式,各部分更加靈活、獨立。在2006年年底以前,HR都是集中管理的,2007年開始,各公司都有了自己獨特的人力資源管理功能,同時通過集團統一的HR平臺開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作,整個集團的人力資源管理工作流程實現了規范化和自動化,各種統計分析報表自動生成,顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率,為阿里巴巴人力資本戰略的成功實施奠定了堅實的基礎。人力資源三支柱也逐步完善、發展。其中COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等構成。

在阿里,HRBP被趣成為“政委”。之所以這么稱呼他們,是因為他們熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事,對事業群進行組織變革推動和服務支撐。

我們再來看看在人力資源轉型的道路上,騰訊是怎么做的

騰訊的人力資源三支柱搭建比阿里稍晚一些。在2003-2009年間騰訊快速發展,然而與此同時也面臨著企業文化被稀釋,人才儲備和培養跟不上企業發展等問題。公司對人力資源管理的要求劇增,職業發展體系、培訓體系,企業文化的優化與變革等諸多問題逼迫著騰訊人力資源管理者扮演的角色必須發生轉變,人力資源管理部門必須從戰略角度為快速發展的企業提供有力支撐。

2010對于騰訊內部來說是不平凡的一年,在這一年騰訊著手搭建 HRBP 崗位體系,人力資源管共享中心服務中心開始建立。面對公司業務和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。公司期望人力資源管理工作能夠支持公司戰略、推動組織變革、提供專業快捷的人力資源服務、靈活高效地支持一線業務單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化,戰略性角色特征凸顯。由此,騰訊人力資源管理組織建立完善了人力資源專家(COE)、人力資源共享中心(SSC)和人力資源業務合作伙伴(HRBP)這三大組織結構,騰訊形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。

從阿里和騰訊的人力資源轉型我們不難看出,隨著企業的發展、壯大,企業對于人力資源管理提出的要求也更多元化和差異化,業務的飛速發展要求人力資源部門必須站在戰略層面為企業提供服務與支撐。

再次回到“競爭”的話題,兩家互聯網巨頭企業不僅在外部多個業務領域并驅爭先,對于公司內部人力資源管理的建設也是你追我趕。對于人力資源轉型,兩家企業都選擇了“三支柱”模式即“人力資源共享服務”模式,這無疑說明了傳統的人力資源服務模式已經難以適應業務飛速發展的中大型企業,人力資源轉型是企業謀求發展的必經之路,而人力資源共享服務模式則是人力資源轉型最有效的途徑。

在不久前和致眾成發布的《2008-2017十年中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研報告》的數據顯示,在參調企業中,有13%的企業已經建立了共享服務中心,24%的企業正在進行人力資源共享服務運營模式的建設,15%的企業計劃建設共享服務中心。我們有理由相信,隨著中國企業的迅猛發展,隨著人力資源共享服務模式的普及,隨著一個個人力資源共享服務模式案例的成功落地,會有更多企業選擇人力資源共享服務模式作為企業人力資轉型的樣板,也會有更多企業通過人力資源轉型再攀新的高峰。

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