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那個實施了人力資源共享建設的吉利成了戴姆勒的最大股東

觀點文章/2018-02-27/和致眾成

這兩天小編的朋友圈被一則“吉利收購戴姆勒9.69%股權,成為戴姆勒最大股東”的爆炸性新聞刷屏。一時間,吉利汽車繼2010年收購沃爾沃之后,再次成為了國人眼中的驕傲,朋友圈點贊聲一片,圈粉無數。

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2月24日下午,吉利集團宣布,已通過旗下海外資金主體在股票市場購買了戴姆勒9.69%的股份,成為其第一大股東。

在這里我們要明確一個概念,本次只是入股,并非坊間說的“收購”。但在小編看來,整車行業巨大的技術與商業模式挑戰不容小靚,通過合作抱團取暖實為上策。這次入股再次向世界證明了“中國企業”的硬實力,而在眾多的中國企業中,吉利無疑是所在行業的佼佼者。

有幸的是,小編所在的和致眾成顧問團隊,于2014年實施了吉利集團的人力資源轉型——人力資源共享服務項目,見證并助力了中國自主品牌的崛起。

在此,我們再來回顧一下吉利集團的人力資源轉型歷程:

浙江吉利控股集團始建于1986年,1997年進入汽車行業。連續多年進入世界500強,是中家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。

作為整車制造企業特別是乘用車制造企業,吉利需要面對政策、技術、人才、市場等多方面的挑戰。業務環境發生的變化對吉利的人力資源產生了巨大的影響,HR在企業中的戰略地位和扮演的角色越來越重要,已經成為吉利在激烈的競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵因素。傳統的人力資源管理已經不能滿足吉利對于HR的要求,因此這樣的情況迫使吉利必須進行人力資源轉型。

當時,吉利面臨著:

1、人力資源在不斷朝著標準化、規范化、專業化方向發展。集約式管理已經成為企業資源有效利的方式;

2、有效的降低企業人力資源運營成本,不斷提高人力資源的效率是企業在發展過程的必經之路;

3、人力資源部門在企業發展過程中被期望扮演戰略性業務伙伴的角色,參與到企業戰略目標達成過程中的重大決策活動。

面對這些要求,以及考慮人力資源未來的發展趨勢,吉利集團果斷的選擇了人力資源共享服務模式,通過該模式來實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業化的升級。發揮戰略伙伴作用,助力企業戰略目標的達成。這樣的選擇,在今天看來也印證了吉利集團領導層的前瞻性。

吉利集團想要通過共享服務模式的建設,明晰管控模式。將人力資源工作系統化、標準化、自動化,實現人力資源服務的精細化、專業化、自主化的管理和服務;同時,將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰略為導向的人力資本管理轉移,實現人力資源角色從事務性HR向戰略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養,打造一支有戰斗力的人力資源隊伍為公司戰略執行提供有力支持。

其需要達成的目標,具體為:

1.人力資源實現標準化、規范化、專業化的集約式管理,聚焦集團業務戰略;

2.角色重新定位,人力資源部門成長為集團戰略伙伴,參與企業戰略目標經營;

3.確立搭建共享服務模式下的集團管控模式,將海外公司納入到共享體系中;

4.對數據進行準確收集、精準分析為戰略目標制定提供參考;

5.通過知識轉移和能力培養,打造專業的人力資源隊伍;

6.同時,使人力資源業務在信息化的基礎上實現移動化、自助化功能;

面對這樣的目標,吉利集團選擇了在人力資源共享服務領域擁有先進方法論以及成熟工具的和致眾成顧問團隊。此外,在共享服務領域眾多的成功案例以及優良的行業口碑也是吉利選擇和致眾成的重要考量因素。

此次項目,由吉利集團與和致眾成共同組建項目組,在整體戰略框架下總體規劃,實現人力資源業務與信息系統一體化的項目操作。和致眾成表示:人力資源基礎設施本身是一個有機體,業務和業務運營載體(信息化)必須充分融合,人力資源信息系統建設過程中,應該以公司的人力資源業務需求為驅動。項目遵循“業務梳理與系統實施并行,業務梳理半步領先于系統實施工作”的解決思路。基于劃定的范圍,借助和致眾成自主研發的“人力資源運營掃描器?”對所涉及到的業務現狀進行縝密的調研診斷分析,對所涉及到的業務流程數據進行梳理,并明確哪些業務需由系統實現。建立業務衡量標準和知識管理體系,推動業務與系統的融合。項目組將確認后的標準業務流程轉化為系統實施需求,準確地將實施需求在系統上實現,對系統實施跟蹤和驗證并持續地對系統進行優化與運維,確保系統的應用有效支持業務發展。該項目自2014年啟動,歷時7個月的實施周期交付完成。

共享服務的落地是一個持續的過程。在項目規劃過程中,必須充分關注企業所處現實環境特性做有針對性的規劃方案,為企業提供實用性強、易操作的輔導方案。對此,和致眾成顧問團隊制定了全面與細致兼并、總體與分步統領的方案實施計劃,結合實施過程中的環境變化,指導步步落實,及時發現解決落地過程中的問題,并對方案進行適度調整和優化,確保達到更佳的落地效果。

通過構建人力資源共享服務模式,為吉利集團帶來遠不止是財務上的收益,對比之前傳統的人力資源管理,建立了共享服務中心后,在諸如客戶服務質量,一致性,員工滿意度,報表及整合性等多方面都有了長足的進步。更重要的是該項目的實施,提升了人力資源管理整體的服務水平,真正實現人力資源從傳統事性工作向以業務提升為導向的轉型,使更多HR真正以業務伙伴的身份,為企業業務增長作出了貢獻,體現了HR對于企業戰略發展的價值!

在今天看來吉利集團實施的人力資源共享服務建設無疑是邁出的堅實且成功的一步。

通過人力資源共享,可以提供集中的專業化、標準化服務,大大提升了人力資源的運作效率;使HR部門擺脫行政事務專注于戰略性人力資源管理,聚焦于員工能力提升、團隊建設和戰略績效的落實;此外,通過集中服務,建立統一的標準和流程,通過專業化和一致的服務來提高滿意度。一個簡單的基準測算表明,通過實施共享服務,企業可以節約28%的人工成本。

吉利集團在人力資源轉型中的果斷與前瞻性,為企業帶來了業務上的增長。而這種敢于嘗試、勇于變革的態度也必將使企業更加輝煌,贏得更多掌聲與喝彩!

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