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向死而生,車企如何在硝煙四起的戰場中突出重圍?

觀點文章/2018-08-06/和致眾成

在市場環境不斷變化,外部競爭日益激烈的當下,越來越多的企業將目光轉回到了企業的內部管理,將人力資源戰略提升到了企業戰略的層面。

面對新環境、新趨勢,傳統的職能式劃分的人力資源管理弊端凸顯。

首先,其缺乏頂層設計,人力資源與企業戰略的關聯度不夠,HR在現實中往往扮演著救火員的角色,哪里需要哪里去救急;其次,HR過分強調其專業性,經常“閉門造車”,無法將思維落地,對業務的支撐力度小,得不到業務部門的支持;最后,HR大部分的時間投入在繁雜的事務性工作中,無法提升價值。

這些難題困擾著每一位企業管理者以及HR,同時使得“人力資源轉型”成為了擺在每一個企業面前的話題。

和致眾成作為中國人力資源共享服務模式的先行者,多年來聚焦于中國企業的HR共享模式構建與落地實踐,致力于通過一支實戰經驗長達20余年,歷經百余家企業客戶(500強企業)檢驗的專業人力資源顧問團隊,以及HRSSC、COE、HRBP三個中心的建立,再塑企業人力資源的價值,為企業業務增長保駕護航。

通過十余載的探索前行,和致眾成在人力資源轉型方面已經擁有了一套成熟的知識理論體系,并將其應用于實踐,為眾多中國本土企業完成了人力資源共享服務模式的規劃、實施。涉及制造、能源、高科技、交通運輸、地產開發等各個行業。

汽車產業是世界上規模最大、最重要的產業之一,從某種意義上說,汽車產業的發展水平和實力反映了一個國家的綜合國力和競爭力。對于普通百姓而言,汽車早已不是原來印象中的一種交通工具,而是已經成為了一種生態。

隨著全球經濟一體化進程的的加快,越來越多的國際汽車品牌進入中國市場,良性的競爭關系一方面促進了中國本土汽車行業的發展,而另一方面也對中國的汽車企業帶來了沖擊與挑戰,而這種沖擊和挑戰不僅來自業務上,也來自企業的管理。

在這里我們就以吉利汽車為例。眾所周知,吉利無疑是中國汽車企業的一面旗幟,是眾多成功民營企業之中的佼佼者。其無論是在技術創新方面,還是在企業管理方面都為中國的民營企業樹立了一個標桿,是可以寫入教科書中的經典企業案例。

然而在2013年的的時候,由于集團業務的飛速發展以及面對汽車市場不斷競爭,吉利集團在業務層面以及運營管理層面都面臨著巨大的挑戰。在業務層面,基于汽車市場的充分競爭,人們對汽車產品的需求已經不僅限于實用了,設計、安全、油耗、舒適性等諸多因素都成為了人們在購車時候的重要參考,價格因素已經不是參考的唯一因素,因為在市場上花同樣的錢可供選擇的產品更加多樣化,這就對產品提出了更高的要求;在運營管理層面,由于集團規模的擴大以及國際化海外業務的拓展,人員規模的不斷增長,對集團的管理也帶來了挑戰,而伴隨著集團的國際化進程,海外員工的管理也成為了集團人員管理的新課題。

面對以上這些挑戰,集團對HR也提出了新的要求,如何以集團戰略為導向,更貼近業務部門?如何面對人才的挑戰?如何應對政策、技術、人才、市場等多方面的變化?這些都成為了擺在人力資源部門面前亟需解決的問題。

業務環境發生的根本性變化對吉利的人力資源部門產生了巨大的影響,人力資源在企業中的戰略地位和扮演的角色越來越重要,已經成為企業在激烈的競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵因素。集團對人力資源部門提出的要求具體體現在:首先,人力資源部門需要不斷朝著標準化、規范化、專業化方向發展,集約式管理已經成為企業資源有效利的方式;其次,降低企業人力資源運營成本、提高人力資源的效率,是企業在發展過程中不斷關注的重點;再次,企業的高速發展要求人力資源部門以企業戰略伙伴的角色重新定位自身,人力資源部門在企業發展過程中被期望扮演戰略性業務伙伴的角色,參與到企業戰略目標達成過程中的重大決策活動。

為了滿足以上這些新要求,最終吉利集團決定通過建設人力資源共享服務模式,實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業化的升級,發揮戰略伙伴作用,為企業戰略目標的達成,為企業業務增長交出一份滿意的答卷。 通過前期的項目梳理,我們發現吉利集團主要在人力資源管理及信息系統這兩個大方面遇到了問題。其中在人力資源管理方面遇到的問題有:

1、職位管理體系需要優化,以滿足集團化管控及規范化要求;

2、全球并購整合要求提升集團管控能力,實現全球化管理;

3、人力資源管控流程需要梳理,明確權限等內容和信息,以界定總部與分子公司之間的權限劃分,提升管理效能;

4、人力資源管理流程需要標準化,使流程運行更順暢,提高人力資源運行效率

而在信息系統方面,吉利集團面臨著

1.原有的人力資源信息系統需要按照共享服務的業務要求進行系統優化與調整,使共享服務的模式能夠切實落地;

2.依據共享的服務模式,部分流程和表單還需要進一步細化和優化,以更利于系統運行和業務需求滿足;

3.后期維護及自主開發還缺乏足夠的人才隊伍等諸多問題。

對此,作為吉利集團人力資源共享服務建設的實施方,和致眾成顧問團隊在項目伊始,就為本次項目設立了明確的目標。

此次項目將通過共享服務模式的建設,明晰吉利集團的管控模式,將人力資源工作系統化、標準化、自動化,實現人力資源服務的精細化、專業化、自主化的管理和服務;同時,將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰略為導向的人力資本管理轉移,從而實現人力資源角色從事務性HR向戰略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養,打造一支有戰斗力的人力資源隊伍為公司戰略執行提供有力支持。

項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規劃共享服務模式設計,以及建設共享服務模式并落地實施,其目標可以簡要概括為四點:

1.規劃人力資源共享服務模式,確保有效可行

2.設計人力資源共享服務模式,確保穩步推進

3.建設人力資源共享服務模式,確保成功轉型

4.人力資源系統功能優化與再開發,落地共享方案

同時,顧問團隊還明確指出本次項目將以咨詢為始點,以系統為落腳點,以最終的高質量交付為標準,堅持優質的客戶服務。

項目準備階段,顧問團隊基于對本次項目的理解、分析,組建了業務咨詢加系統實施的聯合小組,力求在整體戰略框架下進行綜合考慮,形成一體化的工作布局。大家首先達成了這樣的共識,那就是人力資源基礎設施本身是一個整體,業務本身及業務的運營載體(信息化)必須充分融合。然而需要明確的是,人力資源信息系統,應該以公司的人力資源業務需求為驅動。

遵循“業務梳理與系統實施并行,業務梳理半步領先于系統功能實現”的解決思路。首先,顧問團隊基于劃定的范圍,對所涉及到的業務現狀調研、診斷、分析,對所涉及到的業務流程數據進行梳理,并明確哪些業務需由系統實現;其次,建立業務衡量標準和知識管理體系,推動業務與系統的融合。顧問團隊還將確認后的標準業務流程轉化為系統實施需求,準確將需求在系統上實現,并對系統實施跟蹤和驗證,持續地對系統進行優化與運維,確保系統的應用有效支持業務。

在項目實施階段,顧問團隊依據項目需求和目標,將吉利共享服務模式分為7個步驟進行實施:

1.調研與診斷;

2.人力資源服務規劃;

3.共享模式管控設計;

4.共享模式組織設計;

5.共享模式流程設計;

6.人力資源信息系統實施;

7.共享模式落地輔導,確保最佳人力資源共享服務模式的實現

在調研與診斷階段,顧問團隊通過高管訪談的形式,對吉利集團人力資源戰略進行了充分了解與解讀。同時,借助診斷工具“人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業診斷,通過大數據對集團各部門及海外團隊進行調研,完成時間分配和價值有效性問卷填寫,通過數據分析,清晰了人力資源管理現狀。

在人力資源服務規劃階段,同樣運用了“人力資源運營掃描器HR SCANNER”得出的報告數據,結合人力資源戰略和業務成熟度對人力資源服務進行規劃,從人力資源業務地域范圍、職能模塊、系統支持、組織保障4個維度的規劃推進策略。

在共享模式管控設計階段,結合人力資源管控現狀,基于和致眾成多年積累的項目經驗總結的全球人力最佳實踐的標準297條活動,對專家中心、業務伙伴中心、共享服務中心三類組織業務范圍和職責切分進行了方案設計。召開三類組織業務范圍和職責切分研討會,確認人力資源授權體系,形成共享服務下的管控模式。

在共享模式組織設計階段,基于吉利戰略發展規劃和共享模式業務交付要求,顧問團隊對吉利的組織結構進行了重新評估和設計,運用ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配,明確各崗位之間的工作職責,同時參考人力資源運營掃描器提供的數據,對各崗位的業務量進行分析,從而確定各崗位的人員編制。

在共享模式流程設計階段,整個業務流程體系設計過程基于最佳實踐、結合吉利現狀,運用流程要素分析對所有人力資源業務進行梳理,并對現有業務流程進行再設計、分級和編碼,在此基礎上運用流程優化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優化。

為了確保整個管理變革的順利推進,整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略,確保整個業務流程設計方案的先進性和可落地性。

在人力資源信息系統實施階段,基于人力資源共享中心模型,對吉利的現由人力資源信息系統進行配置及個性化開發。追求系統操作的靈活性,本著易用性至上的原則,調整優化用戶使用界面,以期達到界面的美觀性、友好性,并進行角色和數據安全性分配。通過用戶對系統的使用率來檢驗系統的真正價值,最終實現基于人力資源共享中心模型的系統實施。

在共享模式落地輔導階段,由于共享服務的落地是一個持續的過程。,故在項目實施中,顧問團隊充分關注客戶所處現實環境的特點,做有針對性的規劃、個性化設計,為吉利提供系統、深度、易操作、可持續的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統領的方案實施計劃,協助吉利提升變革氛圍,結合實施過程中的環境變化,指導步步落實,幫助解決困難,并對方案進行適度修正、調整和優化,以達到更佳的落地效果。

與此同時,吉利集團作為一家跨公司,希望通過共享服務模式的落地,將海外業務也納入到吉利全球共享的體系中。對此,顧問團隊綜合考量各種可能影響因素,采取了“先系統,通過系統實現數據與信息的全球統一,再組織流程,逐步實現”的方針,推進吉利的全球共享實施的落地。

作為吉利集團全球共享服務模式推廣的第一站,歐洲的共享服務中心設在了北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作,逐步建立吉利全球化的推廣模板,為后續的吉利全球共享的推廣提供成功的樣例。

吉利集團的人力資源共享服務建設自2014年開始,歷時7個月完成交付。通過構建人力資源共享服務模式,吉利集團在財務收益及非財務收益方面都有了巨大提升,諸如服務質量,一致性,經理、員工的滿意度,報表及整合性等數據方面都較項目實施前有了明顯改善。整個項目的實施,不僅僅為吉利帶來實際成本的節約,更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平,從而真正實現人力資源部門由事務性工作向戰略性工作的轉型,一部分HR切實擔當起了業務伙伴的角色。

人力資源共享服務的價值具體可歸納為:

1.逐步建立了基于共享的人力資源服務模式,各區域試點中心有序運營;

2.建立了共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺,為人才大數據的收集打下了堅實基礎;

3.集團層面統一了對人力資源業務流程的理解,使其規范、透明;

4.建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務,提升人力資源管理工作效能;

5.提升了集團對人力資源業務戰略伙伴能力構建重要性的認識;

6.通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合;

7.在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式,使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解,為后續方案運行奠定了良好的基礎。

對于吉利集團人力資源共享項目的實施,集團有關領導表示,人力資源共享服務這一成熟的理念,結合吉利的現狀與未來發展定位,其組合產生的能量,給給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。

著眼當下,吉利集團作為國內汽車制造領域最早進行人力資源轉型的企業之一,這樣的大膽嘗試凸顯了企業領路人的格局與眼光。集團目前資產總值超過2000億元,員工總數超過7萬人,已連續七年進入世界500強,且排名還在不斷提升。

無獨有偶,作為中國四大汽車集團之一的東風汽車集團在人力資源管理上也面臨著重大抉擇。飛速的業務發展和集團規模的不斷擴大,對集團的管理提出了更高的要求。

東風汽車集團擁有上千人的HR隊伍,如何讓這支隊伍更好的服務員工,更好的服務集團戰略,運轉的更有效率是擺在每一位管理者面前的嚴峻課題。傳統的深井似的職能型人力資源管理,顯然已經遠遠跟不上集團的發展步伐,當下面臨的巨大挑戰倒逼人力資源轉型。

新的問題隨之而來,人力資源向哪里轉型?如何轉型?轉型目標是什么?是否要明確轉型前的人力資源運營質量?如何系統、數據化盤點人力資源運營質量?在進行了深入思考與探討,學習世界一流企業人力資源管理模式以及參照同行業對標企業后,最終集團決定建設以客戶為中心的人力資源“三支柱”體系,并確立了到2020年實現共享業務覆蓋全集團的“三步走”計劃。

在明確了轉型方向之后,擺在集團面前最緊迫的事情就是要對目前人力資源運行情況進行全面盤點。但是如何盤點呢?主觀上的梳理和判斷顯然是不夠準確的,要想客觀反映出當前人力資源的運營狀況,唯有通過數字。數據是最能說明問題的,也是決策的依據。

和致眾成旗下人力資源轉型利器——人力資源運營掃描器?(HR SCANNER),被終選為診斷工具為東風汽車集團整體的人力資源運營狀況做出全面的掃描、分析。

經過了歷時八周的時間,和致眾成顧問團隊最終通過HR SCANNER中,人力資源員工時間分配(總計321條活動,數據結構分為14項職能,5類角色、117條流程,3類服務模式,3類職位等級以及最佳實踐參考值),人力資源價值與有效性(總計53條問題,包含5類角色、12項職能和36條客戶流程)兩套問卷的數據收集與分析,對全集團36個板塊(二級單位)共295家子公司/單位,參與人數10660人進行了診斷。

通過對掃描數據的分析和致眾成顧問團隊獲得了這樣的結論,那就是,首先應當關注共享服務中心運作效率,才能強化專家小組和業務伙伴對業務、戰略的支撐作用。同時數據顯示“工作時間與考勤業務”、“工資發放業務”、“人員配備與招募業務”這些職能應當率先被納入到共享服務中心。

通過成本論證分析,以最佳實踐的節約比例測算,東風汽車集團可在業務集中和信息技術的共同作用下,通過構建共享服務中心可持續降低成本(最大可節約成本49.4%)。建立圍繞客戶細分和綜合性服務組織的共享服務模式,將有利于提升集團人力資源管理水平,聚焦于客戶需求,提升服務效能,實現降本增效。

2018年6月初,東風汽車集團“人事共享服務中心”正式啟動,10個類別,36項業務被正式列入到共享服務中心,員工真正的體驗到了一站式服務的高效、便捷,與此同時,集團的人力資源轉型工作也全面拉開了啟動序幕。

隨著國家政策的不斷調整,國務院關稅稅則委員會發布公告,7月1日起汽車整車及零部件和日用消費品進口關稅降低。政策的出臺預示著更多的國際汽車品牌將會加大在中國市場的投入,國內汽車市場將會再次硝煙四起。面對已近到來的狂流,企業如何修煉自身?如何逆流勇上?是固守思想亦步亦趨?還是勇于創新另辟蹊徑?需要每一個管理者做出抉擇。

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