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以人為本,用科技賦能幸福生活服務商——綠城服務集團COO訪談

最新動態/2019-04-01/和致眾成

早上8點,起床,打開“幸福綠城”APP,查看遠在浙江嵊州的父親的血壓記錄。雖然異常時會有健康管理師專線提醒,“但還是看一眼更放心,”小李說,這是游子的牽掛。洗漱完,下樓,刷臉進入“綠橙”無人店買早餐。之后,駕車駛出車庫,道閘自動識別開啟。等紅綠燈時,他打開“幸福綠城”APP,設置好時間,把車位掛在了“共享車位”上。快到公司時,收到通知,10點-14點時段車位被預定了,“一頓午飯錢有了。” 這是小李的起床三件事。

這不是電影中未來世界的生活場景,而是現實世界中日常智慧物業管理的真實面貌。作為中國領先的高端物業服務提供商,智能道閘、“幸福綠城”APP 和線下無人店都是綠城智慧園區建設的具象體現。

綠城服務集團有限公司于1998年成立,是一家以物業服務為根基,以服務平臺為介質,以智慧科技為手段的大型綜合服務企業。2016年7月12日,綠城服務集團有限公司在中國香港交易所主板正式掛牌上市交易。2018年,綠城服務品牌價值達68.68億元,并多年獲得“中國物業服務百強滿意度領先企業”第一名等殊榮。如今,綠城服務正從傳統物業服務商升級為“幸福生活服務商”。

在綠城服務集團高速發展的背后,人才管理扮演了什么樣重要的角色?綠城服務集團首席運營官金科麗女士為我們講述了綠城服務集團快速發展背后的人才秘籍。

在杭州西溪國際綠城服務集團商務中心見到金科麗女士時,她剛結束公司內部針對新員工的“新活力”入職見面會。從2006年大學畢業加入綠城服務集團,今年是金科麗女士加入綠城的第13個年頭。

10多年來,她從基層管理員、董事長助理、物業服務集團助理總裁,再到如今的綠城服務集團的首席運營官、物業集團總裁,金科麗女士見證了綠城服務集團從幾十人的小公司到如今品牌價值達到68.68億規模的發展軌跡。

員工是企業之本,人才是服務之源

后工業時代,產品經濟不斷向服務經濟轉變,人力資源在企業發展中占據越來越重要的地位。在金科麗女士看來,人力資源戰略是支撐企業戰略目標實現的重要力量。“綠城服務集團成立于1998年,正值國家大力推進建管分離、物業服務市場化的契機,綠城服務集團一直秉持客戶至上的服務理念,追求價值大于價格,連續九年獲得業主滿意度第一的稱號。物業服務是勞動型行業,人力資源是企業發展的第一要務,綠城服務集團也把人才戰略放在重要的戰略位置。”

綠城服務集團倡導建立“共建、共享、共贏、共生”的產業新生態圈。在金科麗女士眼中,人才是物業服務之本。“在綠城服務,人力資源被稱為‘本體建設部’,因為人是本體。”綠城服務集團通過對人才進行布局,建立人才蓄水池。

首先,人才戰略需要與公司戰略保持一致。綠城服務集團的業務戰略在不同的階段有不同的目標,以科技化、平臺化、生態型為定位,目標是成為幸福生活服務商,以科技帶動管理的升級換代,搭建客戶與供應商之間的服務平臺,與客戶和供應商共生共創,最終通過人才戰略服務于業務的增長。

其次,從人才和組織兩方面雙管齊下將人才戰略進行落地。在人才管理方面,在綠城服務集團,從新員工到首席執行官建立了完善的人才晉升和培養體系。

例如,針對新員工進行入職培訓,針對管理層則重視業務和職能的雙重鍛煉和培養。在組織管理方面,目前綠城服務集團下屬三個子集團:物業集團、咨詢集團、園區集團。綠城服務圍繞人的生命周期,同心多元化,讓三個子集團如同三駕馬車一樣并駕齊驅。同時,不斷賦能一線員工,通過科技不斷提升自身的管理能力。

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物業行業發展前景廣闊,物業企業的快速發展離不開人才的培養,如何解決人才不足,人才培養難等問題是企業發展的根本問題。金科麗女士坦言,人口紅利消失,基層人才招聘難,這是物業服務行業所面臨的共性問題。

其次,物業服務行業還面臨如何提升人員能力的問題。“中國的教育結構目前更加側重大學教育,職業技能教育相對來說比較薄弱,這對物業服務行業的人才招聘和培養也提出了更大的挑戰。對于物業服務行業而言,人才的服務技能和服務理念是人才培養的關鍵。例如,綠城服務八萬多員工中,有將近六萬名員工為基層的保安、保潔人員,如何培養基層服務人員的專業技能水平,這都是物業服務行業人才管理的重大挑戰。”

企業即大學,構建學習共同體

人才的培養和保留是人力資源管理的難點,其中的重點之一是讓員工與企業達成共識。在綠城服務公司,“發展是第一要務”成為了一條根深蒂固的共識。金科麗女士說:“發展帶來了平臺,帶來了增長以及所有的效益,沒有發展一切為零。在發展是第一要務的共識下,從上到下,整個公司有著一致的目標、方向和手段,真正實現了‘力出一孔’。”

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沒有毫不費力的成功,沒有橫空出世的黑馬,金科麗女士堅信,成果與投入是分不開的。企業要想實現長久發展,不斷學習是必不可少的,因此綠城服務集團在員工學習上大力投入。

在VUCA時代,企業的適應能力與執行能力很大程度上取決于企業人才的知識儲備和技能,取決于企業長期持續的學習力。金科麗女士深以為然:“人力的迭代非常迅速,未來組織培養的趨勢就是打造共生型學習型組織,這個過程不能一蹴而就。”作為一家以人力資源為本的公司,綠城服務集團非常重視人才培養。2019年1月8日,綠城服務集團成立企業大學,通過知識中心、共享中心、產學研一體化的培養模式,搭建服務者和被服務者互相影響的學習平臺。

綠城服務集團始終將人才的培養視為企業發展第一要義,完善企業人才培養機制。在員工不同的職業生涯發展階段,都有相應的學習內容支持員工成長。據金科麗女士介紹,綠城服務集團通過檸檬計劃、啟航計劃、遠航計劃、領航計劃、商學院計劃,建立以綠城企業大學為依托的完整培育組織體系和覆蓋全員的職業生涯發展促進系統。具體包括:

檸檬計劃

“檸檬計劃”即綠城新員工培訓,包括針對校園招聘新員工的“青檸檬計劃”培訓和針對社會招聘新員工的“黃檸檬計劃”培訓。“青檸檬計劃”是針對應屆大學生的培訓項目,幫助大學生新員工實現校園人向職業人轉型,社會人向綠城人轉型,理論型向應用型轉型。“黃檸檬計劃”是針對社招新員工的培訓項目, 是批量化復制綠城人的“綠化工程”,加速新員工的文化融入、專業成熟、職業成熟,成為“理想主義”的實踐者。

啟航計劃

“啟航計劃”是公司經理人梯隊人才培養和儲備的重要項目,按照職業人、專業人、管理人為模型,選拔和培養綠城項目經理、高級項目經理后備人才。

遠航計劃

“遠航計劃”是公司經營班子梯隊人才培養和儲備的重要項目,系統選拔和培養分子公司、專業公司副總經理和總經理助理等后備人才。

領航計劃

“領航計劃”是公司總經理梯隊人才培養和儲備的重要項目,系統培養“善經營、懂管理、精業務、職業化”的總經理后備人才。

商學院計劃

“商學院計劃”是公司高級管理人才的系統培養項目,與高端商學院合作,進一步提升高層管理者管理視野和格局,豐富管理知識,提升領導能力。

金科麗女士對綠城集團創始人宋衛平先生“企業即大學,工作場景即最好的培訓模式”的人才培養理念極為認同,也身體力行的去推行這種“干中學,學中干”的文化。“建立學習共同體是未來組織發展的必然趨勢,通過建立美好生活研究院探索未知,通過建立學習共同體賦能未來組織發展。”

科技賦能共享服務中心(HRSSC),加速人力資源轉型

物業服務業屬于勞動密集型行業,用工需求大,人口紅利的消失必然大幅提高企業的用工成本。金科麗女士介紹,為了應對這一挑戰,綠城服務集團以科技賦能。綠城服務集團利用科技建設智慧型園區,通過設備抵崗和智能改造,彌補勞動力不足,也較大提升了業主生活的便捷度。借助科技,綠城服務集團節省了管理成本和運營成本,讓人力資源部門將更多的精力投入到完善人力資源業務合作伙伴(HRBP)和人力資源專家中心(HRCOE)。

綠城服務集團本體共享服務中心于2017年10月正式掛牌運營,隨著“薪酬1.0”業務的正式開展,標志著綠城服務向著三支柱模式邁出了轉型的第一步。通過薪酬福利的集中交付,不僅提高了業務辦理的準確性,也大大提升了業務處理的交付效率,將來在管理成本的管控中會起到越來越大的作用。 基于集團戰略目標和業務的飛速發展,為了實現業績的快速提升,傳統人力資源模式已不能滿足綠城未來的發展。進一步提升共享服務中心的戰略價值,加快建設速度,以轉型的專業角度合理規劃設計人力資源運營模式的需求變得更加急迫。

2018年7月,綠城服務集團與“和致眾成顧問團隊”合作,將共享服務中心升級,以釋放人力資源員工精力目標,將工作重心轉移至貼近戰略落地的業務層面定位,從而實現綠城服務集團人力資源團隊的業務價值。

關于共享服務中心的建設,金科麗女士談起了自己的戰略布局,“建設共享服務中心的主要目標是提升效率,提高價值。綠城服務集團本體共享服務中心建設分三步走,第一步解決全覆蓋的問題,用模式化來降低成本,提供工作效率,并將模式逐步推廣到全國;第二步充分發揮數據的價值,數據具有預警的作用,企業利用數據來幫助管理者進行決策;第三步走出去,通過股權合作和聯盟合作等方式,全面輸出綠城服務的管理模式和管理經驗,與合作伙伴共擔風險、共享收益”。

針對現有業務伙伴角色工作時間投入較低,在人力資源活動中未發揮其作用的問題,在升級中,綠城服務將人力資源內部人員崗位職責和工作內容進行調整。通過平衡SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工,明確HRBP崗位職責,確保人力資源管理者在工作中以業務為導向,根據業務需求隨時響應,并在突發事件中及時給與指導和參與解決問題,對業務的發展起到實質促進作用。

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在使用“人力資源運營掃描器?”對當前人力資源運營狀況畫像分析時,金科麗女士發現,綠城服務人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費在了基礎人事、工時考勤、計算薪酬等事務性工作內,人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務模式進行標準化,從而降低交付成本。并且,綠城服務現有的“招聘業務”、“培訓業務”效果達成是基于“人海戰術”,業務流程繁瑣,價值有效性較低,在規劃和設計層面時間投入較少。因此,在升級中,綠城服務本體建設部重點優化共享服務模式,強化“設計”與“規劃”投入,弱化“人海戰術”,大力提升人事運營效率,通過充分賦能的方式引導人力資源部門具備持續改進的能力,保證升級持續優化。

在和致眾成顧問團隊的助力下,綠城服務集團本體共享服務中心快速升級,運作走上快車道,在業務覆蓋范圍,業務交付效率,交付成本控制等多方面取得了有效改善,同步釋放人力資源管理者的精力來逐步傾斜至業務伙伴(HRBP)和專家中心(HRCOE)的工作,顯現出更強的業務支持作用。

在推進共享服務中心建設和升級的過程中,金科麗女士坦言,綠城服務也遭遇了許多困難。正是這些困難督促她和她所帶領的團隊,甚至全公司的管理層,思考并找出掣肘發展的原因。在思考的過程中,金科麗女士發現使推進遇到困難的重要原因是先前在管理或業務上已存在的種種問題,由于這些問題沒有在早期得到良好解決,而阻礙共享服務中心的建設和升級。對此,金科麗女士帶領團隊,用發展解決前進當中的問題,發現一個,解決一個,有條不紊地實現綠城服務集團本體共享服務中心戰略落地,雖然身體勞累,但信心十足。

少有所養,老有所依

人才是服務之本,良好的工作體驗是留住員工的關鍵,營造積極的員工體驗,提升員工的幸福度至關重要。據金科麗女士介紹,綠城服務集團秉持“以人為本”的價值觀,提倡“快樂工作、健康生活”,形成了具有綠城服務特色的“員工關愛全景”體系,包含針對員工興趣愛好等個性化信息,制定的“暖心行動”、針對員工長輩的“春暉行動”、針對員工子女的“子衿計劃”,全方位關注員工身心健康、生活美滿、家庭幸福,使員工以積極、向上、陽光的心態投入工作。

通過員工俱樂部、綠城服務“好聲音”、 幸福“1+1”YOUNG派對、綠城“兩會”、綠葉助學計劃、員工互助會等“暖心行動”,豐富員工的業余生活,鼓勵員工不斷學習;通過母親節“盡孝心”、外派人員家屬慰問、員工家屬答謝會等“春暉行動”,讓員工更懂得感恩,提升員工的歸屬感。通過員工子女入學關懷、“海豚計劃”、“奇妙一夏”夏令營、“后生有禮”、 “子衿計劃”,為員工子女提供多種人文、藝術、社會實踐、品格修養等素質教育,真正建立起全方位的員工關愛體系。

預判是領導力的核心

讓人喜歡你和讓人害怕你,兩者只能選其一,你會選擇哪一個?當談起“領導力”的話題時,金科麗女士向在場的人拋出了這個問題。“很多人會選擇‘讓人喜歡你’,而我選擇‘讓人害怕你’,”金科麗女士說道,“可能我的選擇會讓人疑惑,可是當我說明這個選擇的前提是探討效率和規范的問題時,人們的疑惑想必會消失。選擇‘讓人害怕你’,這是對組織規范性的尊重,規范的運行機制有利于提升工作效率。所以,我認為沒有一成不變的領導風格,領導風格應該隨環境而改變,因人施策,充分激發團隊的智慧。”

對于領導者而言,無論領導風格怎樣變化,但是預判作為領導力的核心是不變的。金科麗女士說:“從現在看未來,滿眼皆問題,而從未來看現在,看到的都是機遇和窗口。” 面對越來越多的未知,管理者的預判能力顯得尤為重要。對于危機變化,具備預判能力的領導者,通過對近期、中期及遠期存在的風險進行量化分析,確定不同時期和條件下的風險處置措施,這在一定程度上把風險前置,預留出空間和時間做好應對準備。

有容乃大,多元化視角擁抱職場

職場女性的處境一直都是熱門話題。在金科麗女士眼中,即便在今天,相比男性,女性管理者獲取成功的成本更高,同時,女性一般而言擁有勝過男性的耐挫力,包容度和開放度,這是女性的職場優勢。 金科麗女士除了在綠城服務擔任職務外,還擔任杭州市西湖區女企業家協會副會長、西湖區婦聯執委等社會職務。金科麗女士說:“我認為一個人格局的大小,管理水平的高低與其人生閱歷和專業技能的積淀密切相關。我觀察發現,積淀深厚的人,人生的彈性大。彈性大的人,常常會進行自我反省,對事物的包容性大,能夠從多元角度來看待問題。人力資源管理有其自身的管理規律,承擔社會職務,這是一個新的圈子,幫助我跳出人力資源的圈子,以新的視角來看待問題。”

“不論外面有多么亂多么浮躁,只要回到小區就是一處祥和安寧的小天地,在這處獨立的小天地里,老有所依,幼有所養,花兒綻放,鄰里和睦,就如《桃花源記》里面描述的一樣。盡我們一己之力,使我們的園區成為飄落天堂的一角。”這是綠城集團創始人宋衛平先生對于綠城業主生活藍圖描繪,亦是綠城未來在物業服務領域的發展目標,這需要綠城人的共同努力。通過不斷完善人才管理體系,用科技賦能人才管理,綠城服務集團在實現“幸福生活理想國”的路上不斷邁進。

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